さて、今日は日経情報ストラテジー 2004年03月号の書評です。
特集１
トヨタ流企業改革のツボ
トヨタ流といえば、「カンバン」方式と呼ばれるＪＩＴが有名です。それと同時にトヨタ流改革として「カイゼン」が挙げられますね。特集１ではトヨタ流の企業改革を行って収益性の高い企業に生まれ変わった企業を紹介しています。
・・・記事には、「ここがトヨタ流」という枠囲いで各社の改革のポイントが数個ずつ挙げられています。これは、私がまだ中小企業診断士試験の受験生だったら、必ずメモしておきたい項目ですね。もちろん、これからも大事になるでしょう。（「ここがトヨタ流」はあえて本稿には引用しないことにします。）(^^)
１．経営危機脱した伊藤ハム
今はアメリカのBSEが問題になっていますが、2001年の後半は国内のBSEで大問題になっていました。それと、BSEに続いて発生した業界の不祥事で伊藤ハムは創業以来の危機的状況でした。そこに、取引のあった紀文やすかいらーくからＮＰＳ（新生産方式）の導入を広めているコンサルティング会社を紹介されます。伊藤ハムはNPSを自社流にアレンジしたIHPS（伊藤ハム生産方式）を導入し劇的な収益改善を成し遂げました。グラフを見るとまさにV字回復ですね。
具体的には、工場内の無駄を徹底的に省くことです。うずたかく積まれた仕掛品、無駄な作業員などを削減します。NPSとは何か特別なことではなく、誰もが当たり前だということだそうです。まさに、「コロンブスの卵」です。でも、ではなぜやらないのか。できないのか。それは、トップが陣頭で指揮を取らないからです。記事にも経営トップがやる気にならなければＮＰＳは失敗するとあります。
２．ロックフィード トヨタ自動車から改革者を招へい
首都圏の百貨店で惣菜コーナー（惣菜店）ＲＦ１を展開するロックフィードのお話です。こちらはいわばフレキシブルマニュファクチュアリングシステム（ＦＭＳ）にも似たやり方が紹介されています。日本語ではフレキシブルな生産システム（フレキシブルは日本語訳されないのかな?）というそうです。多品種少量生産を行う場合に工程をすばやく切り替えて柔軟に対応するシステムのことです。ここでは、そのＦＭＳ的なやり方と、セル生産方式とを組み合わせた手法をとっています。可動式のテーブル（一人用のパイプ机）を生産する品種ごとに並び替えて、柔軟に対応しています。工場内に固定式のテーブルなどないそうです。どういうレイアウトにするかは壁に張り出されていて、そのレイアウト図に基づいて瞬時にテーブルの並びを変えるそうです。
３．あいおい損害保険 営業にもトヨタ生産方式が生かせる
トヨタ生産方式といえば製造業向きの手法が多いと思われがちですが、ここでは金融業である相生損害保険の営業部門へのトヨタ流の応用事例が報告されています。ここでは、他社の損保に加入している顧客をいかにして自社に引き込むかが課題であり、そのためには他社情報の収集が必要であるとあります。
４．トヨタとリクルートの力が生きる
河村電気産業、スズデン、中京銀行を取り上げて、ＯＪＴＳが提供する人材育成サービスを利用した人材育成に着いての報告です。一時的な改善は対症療法でしかありません。企業が永続する（ゴーイングコンサーン）ためには絶え間ない改革が必要です。そのため、現場で改革のリーダーとなるべき人材の育成が必要であるという観点から、ＯＪＴＳの人材育成サービスが紹介されています。
まとめとしては、工場やオフィスの最適化とは、結局人やモノの流れを最小化することに尽きると思います。一連の作業の中で人やモノが移動する距離・時間はムダ以外のなにものでもありません。仕掛品や伝票、そして作業者の移動を最小化するようなもののレイアウトと人の配置が必要です。
特集２
密着取材！
GEのリーダー養成術
第２特集はＧＥのリーダー養成術に関する記事です。私は以前、ＴＶ番組でジャック・ウェルチのリーダー養成に関する特集を見たことがあります。ＧＥは人材育成に金をかけているなという印象でした。未来への投資、米百俵ということでしょうか。ＴＶ番組でも紹介されていたクロトンビル（ジョン・Ｆ・ウェルチ・リーダーシップ・センター）の写真も紹介されていました。ここでは、ウェルチじきじきに講義を行うこともあったとか。
記事は、昨年１１月に六本木ヒルズで行われたＧＥのＢＭＣ（ビジネス･マネジメント・コース）という研修についての取材です。実際の企業の経営課題について解決策を検討するという行動学習（アクションラーニング）です。
ＢＭＣでは研修の結果をそのままＣＥＯなどの最高幹部に報告し、彼らはその場でその提案の採用、不採用を決定するそうです。つまり、研修の結果がそのまま企業戦略となってしまいます。記事を読むとＢＭＣとは大変実践的な研修であるということが理解できます。
ＧＥには、上級リーダー向けのＢＭＣ研修とは別に、ＣＬＰという営業分野のリーダーシップ養成プログラムもあるそうです。ここでは、ジョブ･ローテーションを通しての人材育成が行われています。通常は、ジョブ･ローテーションは２年から３年くらいずつ行うものですが、ＧＥでは半年ごとに行うそうです。そして、その半年間に明確な結果を出さねばならないという、受講者には厳しいハードルが課せられます。
ＧＥでは、こうした研修と選抜のピラミッド構造により、次世代のリーダーを継続的に養成し、それを競争力の源泉としているのですね。こうしてみると、日本企業の人材育成はまだまだ遅れているとしか言いようがないです。もっと、体系的な人材育成を図るべきでは。おっ。
今号の特集は２つともおもしろかったしためになりました。でも、記事としては、日経情報ストラテジー的な話題ではないような気が･･･経済誌向けの記事ですね。日経ＢＰ社も似たような雑誌をたくさん出して互いに領域を侵害し合っているんじゃなかろうかと思います。
