アウトレット・モールが盛況である。立地は典型的なロード・サイドであり、幹線道路や高速道路インターチェンジ近くの郊外であることが多い。複数のアウトレット商品を扱う店が集まっている（モール）。また、フードコートなどの飲食施設が併設されていることが多く、一般の商業施設と何ら変わりない。
　そもそものアウトレットの元々の成り立ちは、メーカーが流通段階で発生した、流行遅れ、型落ちなどの在庫（今後販売する見込みがあまりない、いわゆる死蔵在庫）を工場などの一角で在庫品処分用の店舗で販売するところが始まりである。そうした経緯から、当初は心理的に敬遠する向きもあったようだが、製品の機能として問題がないことから次第に客が増加し、ひとつの販売形態として成り立つようになった。その後、メーカー以外の流通業（小売業）なども自店舗の死蔵在庫をアウトレット専用の店舗に集めて販売する状況も見られるようになり、これもアウトレットと呼ばれている。
　アウトレット・モールの特徴は、なんと言っても価格が安いことである。型落ち品であっても最新製品と遜色ない機能を持つものが、比較的安価で手に入ることが最大の魅力である。前述のように、ロード・サイド型の立地なので、比較的大きな荷物でも自家用車で持って帰ることができるのも、魅力である。
　一方で、アウトレット品に対する需要の広がりから、転売目的で購入する人も増えている。彼等は購入した商品をオークションに出品したり、別の小売り会社に引き取ってもらうことで、利ざやを稼いでいるのである。
　転売するのは、経済学の立場から言うと、供給者と需要者との橋渡しをしている訳だから、ある意味流通の役割を果たしており、それを悪とは言わない。しかし、アウトレット業者側が適正価格に設定できていないことが、転売目的で買う人を生み出している、ということもいえるかも知れない。

　この夏の電力需要の予測が揺れている。電力会社各社が政府に提出した予測では、
　前提１：原発再稼働なし
　前提２：2010年並みの猛暑
になった場合は、8月のピーク時に0.4%の電力不足が生じると推定している。地域によって原子力発電への依存度が違う中で、最も電力不足の恐れがあるのは関西電力で16.3%不足することになる。また、九州電力や北海道電力も電力が3%以上不足が推定されている。一方、中部電力や四国電力は火力発電の比率が高いため、4%以上の余剰が発生するとしている。その他の電力会社は、ぎりぎりといったところだ。東京電力は、節電が定着したとして4.5%の余剰があるという。
　さて、この試算、経済活動に影響を与えないことをベースに行われている。もちろん、経済に多大な影響があれば、震災復興途上の日本経済に暗い影を落としかねない。だから、全く節電をしないことをベースに予測されている。
　また、電力が不足するのは、夏場は日中の数時間のピーク時のみの話である。朝夕や夜間は電力が余っているのである。したがって、このピーク時の使用電力を抑えることができれば、何のことはないのである。
　そこで、このピーク時の電力を抑える仕組みとして「ピークカット」と「ピークシフト」を考えてみたい。
　「ピークカット」とは、それも午後の気温が最も高い時間帯に電力消費が多いエアコンと冷蔵庫をセーブすることにより、使用電力のピークを抑えることである。冷蔵庫は、生鮮食料品の安全性を保つためには庫内温度をキープしなければならないだろうが、エアコンに関しては設定温度を高めに設定することで、多くの電力を抑制できる。
　「ピークシフト」というのは、工場などの稼働日を土日や夜間にずらすなどして使用量そのものは維持しつつ、ピークを分散させるという取り組みである。
　政府としては、安直に電力が足りないので原発再稼働という結論に持って行く前に、事業所の稼働日の分散化や稼働時間のシフト、そして節電のインセンティブ施策を打ち出すべきではないだろうかと思う。

下請法とは
　一般に仕事を発注する側は大きな企業であり、その仕事を受注する下請側は小さな企業である場合が多い。この場合、大きな企業はその強い立場を利用して、下請側にとって不利益となる条件を強要することがある。例えば、納品が完了した後でも支払いを遅延させるとか、製造やサービスを発注した後に、発注金額を値引きさせるとか、追加で条件を出すとか、当初の予定外の業務をさせるとか、などなどである。
　立場の弱い下請側は、発注側の要求に応じざるを得ないことが多い。そこで、下請側を保護する目的で創設されたのが、下請法(下請代金支払遅延等防止法)である。もちろん、下請の下請、つまり孫請け会社でも、下請と孫請けとの大小関係が下請法の規定に沿っていれば、下請法の対象となる。
下請法の対象となる資本の規模
　委託者と受託者(発注側と受注側、元請けと下請、下請と孫請け)の資本金の大小で、適用が決まる。

　※超えというのは、数学で言うところの「＞」の意味で、以下というのは、「≦」の意味である。また、情報成果物というのは、ソフトウエアのプログラムや、脚本、音楽など著作物のことであり、役務というのはサービスのことである。
下請法の対象外となるようなもの
　弁護士などの顧問契約、成果物責任を問われないような委任契約、派遣契約などは下請法の対象とはならない。もちろん、一般取引を規定した民法、商法、派遣であれば派遣法の適用を受けるのは当然であるが。
PBを展開中の流通業と下請法
　ここで、最近問題になっているのが、プライベート・ブランド(PB)を扱っている卸売、小売業者に関してである。彼等は仕入れた品を流通・販売させているだけであれば、当然ただの流通業者に過ぎないが、PBを企画し、メーカーに製造を依頼しているのであれば、それは下請法の委託者ということになり、下請法の適用を受けることになる。ここ最近、下請法違反として公正取引委員会が違反した企業名を公表している。その中には「はるやま」「ダイソー」といった大手小売業の名前が挙がっているが、これらは自社のPB製造委託に関して、その取引が下請法違反とみなされている例である。彼等に故意、すなわち悪意があったのかどうかはわからないが、自分らが製造業に当たるという意識が希薄で、意識することなしに下請業者に対して不利益な条件を申し出た可能性もあるだろう。
　PBは「大企業のブランド品よりも安価でありかつ品質が良い」というブランドイメージを構築できれば、小売業にとって大きな武器となる。そのため、各社ともPBの開発に熱を入れているが、思わぬところに落とし穴があるということに注意して発展させてもらいたいものだ。

　国内DRAMメーカー・エルピーダが破綻し、国内外の企業が支援に名乗りを上げている。その中で東芝が脱落し、残るのは米国、台湾の企業のみと言うのは、寂しい限りである。今回は、このDRAMの顛末から、メーカー企業の将来に関して考えていきたい。

　現時点で世界のDRAM市場の半数近くのシェアを握っているのは、言わずと知れたサムスンである。日本のDRAMメーカーは惨憺たるものだが、台湾も米国もサムスンの後塵を拝している状況である。そこで、今回エルピーダの入札に加わっている各社は、エルピーダを取り込んで、さらに米国と台湾企業が合弁して、サムスンに対抗していこうという戦略である。

　世界市場におけるDRAMの供給が、サムスンの独占状態になることは、どうしても避けたいというのが、他のメーカーの思惑である。しかし、こうなってしまったのは、企業間の競争という資本主義経済の呪縛にとらわれている、企業、そして、国家の戦略ミスであると考えている。

　ところで、DRAMというのは、コモディティ化が進んでいるデバイスであり、価格競争に耐えられる体力を持つ企業が生き残るという構図が成り立っている。韓国では国家戦略として企業を統合させてきた。これは半導体市場のグローバル化を見据えた展開であり、事態はその思惑通りに進んでいる状況だ。

　今後、自動車にしろ家電にしろ、企業対企業の国内競争の時代は終焉を迎え、国家を代表する企業同士のグローバルな競争の時代になっていくと思われる。その時代に備えて、企業は積極的に統合していくべきである。企業は、昨日までの敵と急に手を組んで一緒に頑張ろうといっても、なかなかうまくはいかない。そう考えると、国家が主導で、企業の統合を進めていかないと、国際競争に生き残れない。障害となるのは独占禁止法かも知れないが、グローバル化を見据えて、世界規模の競争に生き残るための支援をする法律になっていく必要があると感じる。

　グローバル化していく市場を見据えて、早めに国内企業を統合させて、資本力、開発力を充実させ、もの作りを中心とした日本の将来像を描ける政治が行われることを祈るばかりだ。

　FaceBook(FB)がInstagramを10億ドルに及ぶキャッシュや株式で買収するという話は、多くのネットユーザーを驚かせた。Instagramは小さな会社である。そんな同社に対してFBが10億ドルという大金を使って買収しようとするのは、一見すると高い買い物のようにも思える。

　FBの今回の買収に関して、企業価値という観点から考えてみる。

　企業の再生、吸収合併、清算などのときには、その企業価値が重要になってくる。一般に資本が欠損していたり、債務超過にいたっているような企業の価値は、清算価値で計られることが多い。つまり、特定の時点でその企業が持っている資産をすべて売却、除却を行い現金化した場合にどのくらいの金額になるかというのが、清算価値である。

　一方、企業が継続的に利益、キャッシュフローを生み出しているような場合、継続価値という考え方でその企業の価値を算定する。これは、DCFを用いて、市場金利をベースにその企業が将来にわたって生み出す価値を算定するのである。

　しかし、今回のInstagramの買収に関しては、これらの価値算定方法以外で行われたように考える。

　ひとつは、経営を一体化すること、つまり連結の経済性を発揮することによるFB側のキャッシュフローの増加である。画像の共有はFBの成功要員のひとつとして考えられているが、それをブラッシュアップすることで、さらなる利用者の増加を期待しているのではないか。

　もう一方は、他社に買収されることによる、機会損失の回避である。さらには、Instagramが抱えているユーザーの取り込みが視野に入っているのは間違いない。

　FBは価格算定の詳細を明らかにしていないが、いずれにしろ「したたか」だったのはInstagram側では・・・そのように考える。

　ウィルコムの累積契約数が486万件を突破し、過去最高を記録した。これは4年8ヶ月ぶりの記録更新であり、瀕死の状態であった同社にとっては奇跡と言ってもよい。

　同社は、2010年の12月からソフトバンクのグループ会社になった。同社の契約数の推移を見るとそこを転換点としてまさにV字回復している。ソフトバンクがまた世間をあっと言わせた一例と言うこともできる。

　そもそも、PHSという通信媒体自体、斜陽傾向であり、他のキャリアも次々とPHSから撤退していた。その中で、これだけの回復基調に乗せることは、並大抵のことではないと思われる。

　象徴的な新サービスとしては「だれとでも定額」「もう1台無料キャンペーン」ではなかっただろうか。誰とでも定額で通話できるというのは、まさに禁じ手ではなかったか。また、PHSなのにイエデンワという固定の通話機を投入したり、超小型の端末を発売したりして、話題を振りまきながら、新しい需要を掘り起こしていったのではないだろうか。

　キャンペーンの名称もおもしろい。ネガティブワードである「どん引き」を使った「どん引きキャンペーン」・・・3年間基本料980円も消費者の関心を引きそうなネーミングである。

　しかしながら、携帯とPHSの棲み分けはできていない気がする。どちらかで新技術が開発され広まれば、他方を食ってしまう可能性が高い。

　さて、今後のウィルコムがどうなるか、しばらくは目が離せない。

　東日本大震災で復興支援のために募金活動をした人も多いと思う。募金は非常に簡便で、かつ効果的な支援方法である。私も幾ばくかのお金を会社や街頭、そして団体に募金した。

　しかし、募金したお金がどこでどのように被災者のために役立ったのか、知りたいと思っても追跡することは難しい。それは募金活動の構造的な問題である。支援の効果が支援者にとって見えにくいと言うデメリットがある。支援の実態を支援者側に開示する仕組みがなければ、モラルハザードの発生を防げないのではないかと思うこともある。

　一方で、ボランティア活動というのは、ピンポイントで困っている被災者を救うことができる。支援したい人たちに直接働きかけることができる。しかしながら、実際にボランティアを行うことは、会社勤めの人などにとっては非常な困難を伴うし、腰も重くなる。

　私は、簡便な支援で、支援の効果がよく見える方法はないかと模索していたが、近頃紹介されたファンドによる支援というのが興味を引いたので紹介する。

　被災地の復興のためには、地元の中小企業の再生が欠かせない。しかし、中小企業を支援するべき地元金融機関は自分たちの存続が先決で、被災した中小企業に融資を行うための体力が残っていない。中小企業に融資を行うためには、彼らの事業再建計画を正しく評価する必要があるが、そのための人的、金銭的な余裕がないのである。金融機関からの融資が受けられない中小企業は、被災した設備を修理したり新規に購入しなおしたりするための資金を得ることができず、再建は遅々として進んでいない。

　そこで、小口ファンドを専門に扱う民間業者が被災した中小企業を審査してその再建可能性を探り、その結果に基づいて広く一般から小口の融資を募集し、そのお金を当該企業に貸し出すという仕組みで支援していこうというものである。もともとこの業者は音楽家のためのファンドを運用していたようで、社名にもミュージックという名前がついている。もちろん現在でも音楽家の支援は行っているが、被災地域の企業のためのファンドもたくさん開設されている。

　ファンドであるから、元本割れを起こす可能性もあるが、再建が予定以上に進めば、利益の何割か利息として返ってくる可能性もある。

　被災した人たちを利用して金儲けをしていいのかという議論もあるとは思う。日本にはリスクマネーという考え方がまだ根付いていないので、ファンドというものに対する抵抗感がある人がいるかも知れない。マイクロファイナンスという考え方に基づいてバングラデシュの貧困層を救っているムハマド・ユヌス氏のように、今までにない新たなやり方として注目されるのではないかと思っている。

もともと路線バス事業者が始めた高速バス事業であるが、そこにツアーバス業者の参入が相次いでいる。今や高速バス事業は、戦国時代となっている。

ツアーバス事業者は、あくまでも旅行商品という位置づけであり、道路運送法の適用を受けなくて良い。そのため、停留所などの設備を設ける必要が無く、小資本で参入できるのだ。しかし、独自の停留場所を持たないため、ターミナル駅周辺道路を停留所代わりにするため、渋滞を引き起こすなど、トラブルを引き起こしすことになっている。

よく似た状況なのが、オフィス街の道ばたに登場するお弁当販売店。彼らもオフィス街に店舗を構えずに、軽トラックなどで売りに来るので、既存の飲食業の脅威となっている。たまに警察が取り締まっているのを見ることがあるが、しばらくすると別の場所で弁当売りを再開する始末。

ということで、こういったアウトサイダーをどう取り込んでいくかというのが、行政の役割なのだが、今回はツアーバス業者を乗り合いバス業者に移行することを求めるというもの。これは既存のバス業者からの不公平感を指摘する声に応えたものである。しかし、小規模なツアーバス業者にはハードルが高いものであることに変わりはない。

国土交通省は、その代わりに、柔軟な運賃設定ができるように、現行の道路運送法を改正する方針だと言う。小規模ツアーバス業者の参入障壁を下げようというものだが、どのくらいの業者が参入できるかは未知数だ。